我出身在一個商人世家，爸媽和姑姑那邊都有自己的事業。從小我被灌輸「錢很重要」的觀念，印象所及，家裡的長輩沒有一個人真正停下來過，工作好像就是他們的全部。既然錢那麼重要，高三那年我就下定決心要念金融——現在回想起來，這個決定其實滿膚淺的。大學念金融、回台灣短暫工作一年多，又飛回荷蘭念金融碩士，接班這件事，一直不在我的人生規劃裡。我當時只想單純當個 banker，做做交易。但一切在碩士畢業後全變了。
回來接班的完整故事，我留到下一篇再細說。這篇先分享接班第一年我做錯的三個決定——與其說是決定，不如說是三個錯誤的心態。這些心態讓我第一年過得很痛苦，家庭聚餐吵到翻桌，是家常便飯。
決定一：急著指出問題，卻沒搞清楚自己的位置
接班前我在金融業和區塊鏈產業待過一陣子，身邊都是一群很聰明的人一起工作——現在回想起來，這真的是幸運且難得的一件事。剛回到傳產糕餅業的我，還沒搞清楚身邊工作夥伴是什麼背景、什麼個性，就先花了兩週把各部門的運作和流程摸過一輪，然後很焦慮地提出了十幾點問題。那時候的我還有點自視甚高，以為自己「降維打擊」提出來的建議，大家會很願意採納，殊不知這反而開啟了我和一代之間的紛爭。
舉個例子，公司那時候所有資訊都還是紙本紀錄，每間門市的 POS 系統也都不同家，資料完全無法整合，所有決策都是憑感覺。這讓我非常焦慮——畢竟我以前的工作和產業，做任何事都是看數據的。我把這些問題一一列出、也說明了之後要怎麼做，結果一代問的是：這要花多少錢？為什麼要現在做？這能帶來什麼效益？我才意識到，原來不做不是沒有原因，是因為他們根本不知道做這件事的意義、以及不做的嚴重性。除了一代之外，這也引來不少一線員工和老臣的反彈與不理解。
現在回想起來也是，一個回來才兩週的人，要花一大筆錢去做電子化改革，真的一點說服力也沒有。我根本還沒釐清自己現在在什麼階段、什麼位置、有多少權限，就想當然爾地推改革，結果一件都沒被允許執行，當時心灰意冷了好一陣子。我相信這也是所有年輕二代回來接班，遇到的第一個難關。
解決方式：先了解自己在哪個位置上，釐清自己的 touchable scope。
決定二：太急於證明自己
我相信這是很多二代回來第一件想做的事——證明自己有能耐，建立戰功。但後來我發現，急著證明自己，反而會讓你聽不到真話。你講的話大家會客氣地聽，但真正的問題，沒有人會主動跟一個「還在證明自己」的人講。
我當時做的第一件事，是每天中午跟不同部門的同仁一起吃飯，不談公事、不帶目的，純粹聊天。這件事帶來很多意想不到的效果。吃飯的時候，大家講話比開會自在很多，我才聽到每個部門真正卡住的地方，也聽到他們對公司決策私下的看法。你會發現，這些真話往往跟你從報表、從流程圖上看到的完全不一樣——真正困擾大家的，常常是一些沒人有空間、也沒有立場正式提出來的小事。
我後來慢慢想通，自己不是拿來證明的，是要先被大家相信、大家願意講真話給你聽，你才有辦法知道公司真正的問題在哪裡。這是接班第一步該做的事，不是急著秀出成果。
解決方式：先跟各部門打好關係，你才聽得到真話。
決定三：聽到真話之後，先解決舊問題，而不是急著丟新問題
透過吃飯聽到一堆真話之後，很自然的下一步，是想把這些問題一次攤開來處理。但這是我犯的第二個錯——一次講太多、講太新，一代和同仁很容易覺得你是回來找碴的，不是回來幫忙的。
我後來調整的做法是：從聽到的這些真話裡，挑出大家早就知道、卻一直沒人排時間處理的舊問題，優先解決掉，而不是急著丟出新的改革方向。比如某間門市反映很久、卻始終沒人跟進的流程卡關，或是某個大家私下抱怨、但沒人正式提出來的小問題——這種事情通常不需要多大的資源或多複雜的決策，只是需要有人願意把它當一回事去跟進。把這些舊帳一筆一筆清掉之後，同仁會實際感受到「他回來真的是來幫我們解決問題的」，而不是來推翻大家過去做的事。等到大家發現，連一代都沒解決掉的問題被我處理好了，信任感才真正建立起來，之後我再提新問題、想推新做法，反彈就明顯少了很多。
解決方式：真話聽了之後，先挑舊問題下手，新問題晚點再提。
寫在最後
這三個決定，說穿了都是同一件事：我一開始把「解決事情」放在「解決人」前面，順序完全顛倒了。指出問題、建立戰功、發現新問題，這些都是我當時覺得理所當然該做的事，也是我過去在金融業、新創圈裡被訓練出來的直覺——數據說話、快速迭代、用成果證明自己。但傳產是一個靠關係和信任運轉了十幾年的地方，你沒辦法用外面的邏輯直接空降覆蓋上去。
先解決人，再解決事——這句話我現在會常常拿出來提醒自己，也想拿出來跟同樣要接班、或正在磨合一個新環境的你分享。這條路我還在走，走錯的地方應該不只這三個，之後想到再繼續寫給你聽。
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